segunda-feira, 23 de fevereiro de 2015

Certificações Profissionais

Certificações Profissionais - Agosto 2013


No atual mercado de trabalho as organizações e eventualmente clientes procuram profissionais que demonstrem possuir determinadas competências. Há uma valorização do denominado capital intelectual visto que o sucesso de muitas organizações depende cada vez mais de contar entre os seus colaboradores com profissionais de alto desempenho e consequentemente que possuam qualificações específicas e que se integrem a equipes de trabalho de alto desempenho também. Nestes casos as certificações profissionais passam a ser uma forma de identificar profissionais com as características e qualificações desejadas.
Desta forma, a certificação torna-se um fator de diferenciação competitiva tanto para os profissionais que concorrem no mercado de trabalho quanto para as próprias organizações – e eventualmente para os profissionais autônomos – que concorrem num determinado mercado, ao distinguir-se por possuir profissionais devidamente qualificados, tornando-se também em mais um elemento do componente de marketing e divulgação a ser explorado, especialmente em áreas de serviços.
Algumas características do mundo moderno geraram maior demanda pelas certificações profissionais. Até alguns poucos anos atrás as pessoas procuravam diferenciar-se, e as empresas demandavam, apenas graduação e pós-graduação dos seus profissionais, nitidamente os MBAs, que se tornaram extremamente populares como elemento de prova de qualificação profissional. Na medida em que as instituições de ensino não conseguem acompanhar o ritmo das mudanças, estes programas ficam defasados com relação ao conhecimento e ao desenvolvimento de competências “state of the art”. Ganham importância então as certificações.
A certificação profissional começou a adquirir relevância a nível mundial já na década de 70 e desde então cresce em ritmo acelerado. Inicialmente nas áreas de processo onde tal vez a mais antiga delas e provavelmente a mais reconhecida seja a fornecida pelo PMI (Project Management Institute). Mas com os escândalos da ENRON e da WORLDCOM em início dos anos 2000 e a crescente regulamentação dos setores contábil e financeiro, surgem certificações profissionais cada vez mais procuradas para os profissionais que se desempenham nessas áreas.
Pela sua importância crescente vale a pena mencionar as certificações para os profissionais de Recursos Humanos em que há várias especializações certificadas por diversas entidades. No Brasil a ABRH está nas etapas finais de desenvolvimento para iniciar processos de certificação em parceria com algumas organizações internacionais tal como a certificação GPHR da Society for Human Resource Management (SHRM).
Nas áreas técnicas, especialmente na área de TI, há certificações específicas, como a dos profissionais de desenvolvimento de sistemas e software e as oferecidas pela MICROSOFT, pela CISCO e pela ORACLE, a título de exemplo. Todas elas procuram identificar os seus possuidores como especialistas em uma determinada área de TI e dos seus aplicativos.
As Certificações inicialmente se desenvolveram sobre modelos com base em Corpos de Conhecimento da profissão e evoluem em geral para Modelos de Competências ou seja, conhecimento + habilidades + ação (CHA – sumariamente, não adianta o conhecimento pelo conhecimento, e possuir uma determinada habilidade se não usadas profissionalmente para gerar riqueza).
Portanto, na minha opinião, se tiver que destacar as características que tornam uma certificação profissional valiosa tanto para quem a possui como para quem a consome (organizações e clientes) destacaria os seguintes elementos:
- uma entidade profissional com credibilidade no mercado, que seja reconhecida como representativa daquela atividade profissional específica,  que desenvolva um corpo de conhecimentos e/ou um modelo de competências;
- um processo de certificação transparente, portanto conhecido pelo mercado, que demonstre claramente os elementos de prova que deverão ser produzidos pelos candidatos e o mecanismo e os critérios de avaliação dos mesmos, assim como a periodicidade com que os candidatos deverão ter que submeter-se a novas avaliações para garantir continuarem a possuir as competências atestadas pelo certificado;
- uma revisão e atualização periódicas tanto dos corpos de conhecimento e modelos de competências quanto do processo de certificação;
- uma entidade certificadora independente que administrará o processo de certificação.

Três elementos são tidos quase como obrigatórios dentro dos processos de certificação modernos:
- comprovação de aderência a um determinado código de conduta ou código de ética;
- comprovação de educação continuada;
- ter reconhecimento global ou seja, que tanto os corpos de conhecimento quanto os modelos de competência foram desenvolvidos e são reconhecidos como válidos por entidades de abrangência supra-nacional e que os processos de certificação e as entidades certificadoras gerarão certificações reconhecidas em qualquer lugar do planeta.
Não posso deixar de mencionar a certificação CMC – Certified Management Consultant (http://www.ibco.org.br/certificacao-icmci/cmc/o-que-e-ser-um-cmc.html ) que tem por objetivo identificar os Consultores de Organização (Management Consultants) profissionais. A entidade que desenvolveu os corpos de conhecimento (CBK - http://www.ibco.org.br/certificacao-icmci/cmc/the-common-body.html ) e o Modelo de Competências (http://www.ibco.org.br/certificacao-icmci/cmc/modelo-de-competencias.html ) assim como o processo de certificação é o ICMCI – The International Council of Management Consulting Institutes (http://www.ibco.org.br/certificacao-icmci/o-que-e-o-icmci.html  e www.icmci.com ) que congrega as associações representativas dos Consultores de Organização de cada país e que conta com 50 países sendo representados na atualidade. São mais de 10.000 profissionais certificados que formam uma ampla rede de relacionamento e colaboração supra-nacional e que se reúnem anualmente em um Congresso internacional que este ano acontecerá em Johannesburg, Africa do Sul. É reconhecida pelas Nações Unidas como órgão consultivo pela ação realizada na busca do desenvolvimento sócio-econômico das economias dos seus países membros.
 O IBCO é a instituição membro representante do Brasil desde 2002 e órgão certificador. A cada 3 anos passa por auditoria quanto aos seus métodos e processos de filiação e de certificação de consultores de organização e de empresas de consultoria.

4 tarefas que só o dono da empresa deveria ter

4 tarefas que só o dono da empresa deveria ter
Especialistas comentam as tarefas que o empreendedor nunca deveria delegar para a equipe

Priscila Zuini, de EXAME.com Junho 2014
São Paulo – A delegação de tarefas costuma ser um sofrimento para os empreendedores de pequenas empresas. Eles acham que podem fazer melhor que a equipe ou que as coisas não serão bem feitas sem sua supervisão.
O problema é que essa mentalidade engessa o negócio e impede que ele cresça. Delegar é preciso para fazer a empresa decolar. “A delegação é boa porque cria oportunidades para pensar no estratégico, o fator mais importante”, diz Cynthia Serva, coordenadora do Centro de Empreendedorismo e Inovação do Insper.
Os funcionários, geralmente, ficam responsáveis por quase tudo que é extremamente operacional. “Você pode passar para o funcionário tudo aquilo que for rotina na empresa, do dia a dia”, indica Julio Tadeu, consultor do Sebrae-SP.
Por isso, delegar é saudável e ajuda também a criar um senso de engajamento e motivação na equipe. “O Peter Drucker já dizia que nas empresas do futuro a autoridade seria substituída pela responsabilidade”, recorda Cristian Welsh Miguens, professor da Universidade Anhembi Morumbi.
Por outro lado, nem tudo pode ser passado adiante. Algumas tarefas precisam, sim, de um pouco de centralização, justamente para que a empresa dê certo. “O estratégico não pode ser delegado”, reforça Cynthia. É também de Drucker que vem a lição de como definir o que delegar ou não. “Peter Drucker falava em dividir em três grupos de tarefas: o que está fazendo que não precisa ser feito, o que outro pode fazer e o que estou fazendo que só eu posso fazer”, ensina a professora do Insper.
1. Estratégia
Os manuais de gestão ensinam que os empresários deveriam seguir a regra do 80/20. “É 20% do tempo no operacional, no monitoramento de indicadores para não se afastar completamente, mas 80% tem que ser focado no estratégico”, diz Cynthia.
Cuidar da estratégia do negócio precisa ser função do empreendedor. Ele é o responsável pelos objetivos da empresa e deve executar este tipo de tarefa. “Precisa criar mecanismos para ter controle de resultado sem ter que intervir o tempo todo e pensar a empresa de forma estratégica”, ensina Miguens.
2. Compras e finanças
Principalmente no começo do negócio, é importante que o empreendedor acompanhe de perto as compras. “É chato comprar, mas é seu bolso. Se deixar outro comprar e você só assina o cheque, você vai ser lesado”, diz Tadeu.
Outro ponto que não pode delegar e tem que acompanhar de perto é a área financeira. “Ele pode ter gerente e equipe financeira, mas não pode só delegar, tem que acompanhar periodicamente. Isso está ligado ao estratégico”, explica Cynthia.
3. Reputação
As tarefas que afetam diretamente a reputação da empresa ou comprometem o diferencial do negócio também precisam ficar perto dos empreendedores. “Ele não deve passar o que mexe na reputação da empresa. Se você detém uma fórmula, por exemplo, é melhor não passar para o funcionário ou ele pode virar seu concorrente”, indica Tadeu, do Sebrae/SP.
4. Finanças e planejamento
Se você ainda nem começou a empresa, mas já quer delegar tarefas como o plano de negócio, é hora de repensar. “Tem alguns consultores que trabalham com planejamento que não fazem business plan, não pegam essa tarefa porque se o empreendedor não tem capacidade de desenvolver no macro, ele pode ter problemas na gestão”, diz Cynthia. Conhecer o mercado a fundo e, mais uma vez, pensar estratégia é função do dono.

Você conhece o verdadeiro valor do seu serviço?

Você conhece o verdadeiro valor do seu serviço?
O consumidor precisa perceber valor, além de preço, no seu serviço, segundo especialistas

Priscila Zuini, de  EXAME.com Serviços | 28/05/2014 06:00

 São Paulo – Uma dúvida de muitos empreendedores que trabalham com serviços é como fazer a formação de preços ideal. Diferente de produtos, os serviços nem sempre podem ser “medidos”, o que dificulta esta tarefa. “Eu acho que a lógica é parecida com a de precificação de produto, mas o serviço trabalha com o intangível e causa mais dúvida”, diz Marcelo Nakagawa, professor de empreendedorismo do Insper.
Para Cristian Welsh Miguens, professor da Universidade Anhembi Morumbi, a formação de preço depende do grau de competitividade da empresa. “O grande problema de definir preço é que o serviço não é tangível e o cliente não consegue tocar e observar o valor”, explica.
A lógica de precificação mais usada é baseada na dupla homem/hora. “Você deveria calcular o custo da prestação de serviço e a partir disso colocar uma margem de lucro”, afirma Nakagawa. O problema deste modelo está justamente na falta de percepção de valor.
Afinal, qual o real benefício do seu serviço? “Cabe ao empreendedor tentar precificar sabendo que está vendendo não só a resolução do problema, mas também de outros problemas simbólicos”, indica o professor do Insper.
Isso varia também de cliente para cliente. Por isso, ao precificar, é importante avaliar quem é o seu cliente e o que tem valor para ele. “Responda qual o benefício que o cliente vai ter com o resultado do seu trabalho”, diz Miguens.
O que pode ser muito útil nesse processo é uma ferramenta que foi desenvolvida pelo expert Alexander Osterwalder, idealizador do Business Model Canvas, chamada canvas de proposta de valor. “O empreendedor consegue colocar no papel o problema principal que ele está resolvendo e depois as dores que você resolve e os ganhos adicionais que oferece ao cliente”, ensina Nakagawa.
Com este modelo preenchido, fica mais fácil visualizar o valor proposto pela sua empresa. “Ele vai entender que pode estar entregando muito mais com o serviço e, por isso, pode cobrar mais”, indica. 
Se você tem uma oficina mecânica, por exemplo, e oferece um serviço de leva e traz, um ambiente limpo e organizado e uma sala de espera para o cliente, isso dá mais valor ao seu serviço. “O cliente pode ter uma série de ganhos adicionais e o que poderia parecer caro se torna mais barato. Essa lógica de vender o mais intangível, que está associado a dores e ganhos adicionais, permite que a precificação seja mais baseada no valor entregue”, diz Nakagawa.

Outra dica é pesquisar a fundo o mercado. “As pesquisas sobre os preços praticados no mercado ajudam muito. Tem que levar em consideração o valor que está levando ao cliente e fazer um trabalho próximo a ele, porque vender serviço envolve confiança, e não só propaganda”, diz Miguens.

Sócio Diretor da IRON Consultoria