O papel e a contribuição da Consultoria de Organização para com os esforços de melhoria de competitividade no Brasil

O papel e a contribuição da Consultoria de Organização para com os esforços de melhoria de competitividade no Brasil

Por Cristian Welsh Miguens – https://criswelmig.blogspot.com – 20 de julho de 2016.

Este artigo pretende argumentar de que forma consultores de organização profissionais poderiam contribuir de forma sistematizada para difundir e implementar ações que gerem melhoria da competitividade de empresas Brasileiras, influenciando mudanças de atitudes na sociedade.

§  Percepção do cliente e do consultor

Você decide comprar alguma coisa sem saber o que está comprando? A não ser que você tenha algum tipo de distúrbio, a resposta deve ser não. E se mudarmos a pergunta?

Você já decidiu comprar alguma coisa e depois se arrependeu? É bem provável que a resposta seja sim. Por que isso aconteceu? Entre todas as respostas possíveis a maior parte delas deve ser: porque o que recebi não era bem o que eu esperava receber. A pergunta lógica que deve ser feita a seguir é: por que isso aconteceu? As respostas aqui devem ser bem mais variadas mas, receio, quase todas elas impõem a responsabilidade pela decisão errada a quem forneceu o produto ou o serviço e não a si mesmo.

A pergunta provocadora: será que você especificou corretamente o que desejava antes da compra?

Toda esta introdução é relevante para tratarmos do assunto deste artigo: a contratação de serviços de consultoria*¹. Boa parte dos empresários ficam insatisfeitos com os serviços de consultoria recebidos. Constatamos que as percepções do cliente e do consultor quanto ao que a consultoria deveria entregar são divergentes. Mais ainda, em geral, cliente e consultor não chegam a um acordo sobre qual é o papel de cada um nesse relacionamento.

§  O que é Consultoria de Organização?

A palavra consultoria tem um certo charme. Não fosse assim, não estariam proliferando as diferentes categorias de “consultores” que estão aparecendo (consultor de imóveis, consultor de seguros, consultor de beleza). Todas estas categorias, e também os consultores de organização, atendem à definição que achamos no wikipedia: consultoria é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. Portanto, quando contrato um consultor tenho um problema (caso contrário não precisaria de um diagnóstico è descoberta das verdadeiras causas do problema) que deve encontrar uma solução para este problema.

Esta definição não estabelece os tipos de problema que o consultor é capaz de resolver nem o escopo (os limites para a ação) do consultor. Portanto recorreremos à definição do IBCO sobre o que é consultoria de organização, destacando seus quatro elementos:

o fornecimento de  assistência e aconselhamento independente

atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de organizações

indicando métodos e soluções a serem adotados

e a criação de condições para a sua implantação

Em resumo, se a maior parte dos empresários que já contrataram consultoria tivessem refletido previamente nesta definição, ou não teriam contratado a consultoria ou não teriam chamado esta contratação de consultoria consequentemente alterando os termos do contrato para que refletisse melhor a natureza de tal contrato assim como as expectativas quanto ao resultado do serviço.

Também pode-se concluir que ser um especialista em algum assunto não habilita para ser um bom consultor entretanto, um bom consultor precisa ser um bom especialista na questão para a qual está sendo contratado. Ser um especialista é condição necessária mas não suficiente.

§  Quais as competências de um bom Consultor de Organização?

Qualquer um que deseje contratar serviços profissionais de qualquer natureza, independentemente de saber por que deseja contratar este profissional, deve refletir seriamente sobre as competências desejadas neste profissional. Caso contrário, não conseguirá especificar o serviço que deseja contratar.

O ICMCI – The International Council of Management Consulting Institutes (www.icmci.com), representado no Brasil pelo IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (www.ibco.org.br), desenvolveu um Modelo de Competências do Consultor de Organização profissional. Da análise destas se desprende que o consultor profissional precisa desenvolver competências específicas em consultoria de organização, além das necessárias para tornar-se especialista em alguma questão relacionada com a gestão da organização. Boa parte destas decorre de dois fatos: a) consultoria necessariamente envolve mudanças na organização “cliente”; b) o consultor de organização não têm poder de decisão na organização cliente; o sucesso ou insucesso da consultoria dependerá da capacidade de influência e da capacidade de organizar, junto com o cliente, os recursos necessários para que a mudança aconteça.

O desenvolvimento de padrões (standards) para a atividade de consultoria de organização é preocupação e interesse básico das organizações mencionadas acima. O resultado deste esforço são o processo de certificação internacional de consultores CMC – Certified Mangement Consultant, a norma Europeia EN16114 e a norma ISO20700, já em fase de aprovação até final de 2016 (http://www.iso.org/iso/iso_20700_-_management_consultancy_-_briefing_notes.pdf). São normas de orientação quanto à condução de um projeto de consultoria, tanto para os próprios consultores de organização quanto para os clientes de consultoria.

§  Qual a contribuição da Consultoria para melhorar a competitividade?

Estamos falando de negócios, competição e competitividade no mundo dos negócios. Neste mundo a competição se dá entre empresas. Qual é a disputa neste ambiente? A disputa é pela preferência dos potenciais compradores pelos produtos e serviços oferecidos pela organização. Esta disputa se dá em vários níveis, mas neste artigo abordaremos apenas o primeiro.

A empresa deve ser capaz de produzir e entregar o produto ou serviço em condições tais que lhe permitam sobreviver. Isto é condição necessária, mas não suficiente. Mais do que um dos níveis da disputa, se trata de um atributo necessário. Sem ele, a empresa morre. É aqui onde o empresário deve usar todas as suas competências de gestão e administração. Se não tiver estas competências, deve procurar ajuda.

Estudos diversos e a própria mídia de negócios destacam com frequência a baixa qualidade da gestão das empresas no Brasil, especialmente nas pequenas e médias empresas nacionais (PMEs), que apresentam problemas elementares de administração. Isto fica ainda mais evidenciado quando se observa que a produtividade no Brasil está estagnada e que o “gap” de desempenho e competitividade com as melhores empresas do mundo aumenta sistematicamente, especialmente nos últimos dez anos. Vejo a consultoria de organização como um dos instrumentos que permitiria reverter este quadro.

Um consultor de organização profissional, devidamente qualificado, fornece: a) uma visão externa (desprovida de preconceitos com relação ao que acontece diariamente dentro da organização); b) experiência e especialização técnica; c) isenção e neutralidade; d) atenção concentrada à solução do problema; e) conhecimento novo.

Peter Drucker disse: “A gestão é uma pratica, não é uma ciência ou uma arte, pois ela aprende-se sintetizando a experiência em conhecimento. O conhecimento de gestão avança testando conceitos em “cases” e o consultor de organização é o único que emerge em profundidade e diversidade de “cases” oferecendo ainda um distanciamento da situação em que atua.”

A realidade demonstra que a indústria de consultoria local, com exceções, parece ter sido incapaz de fornecer serviços em qualidade e quantidade suficientes para gerar impacto nesses setores. Boa parte deste resultado se deve à falta de profissionalismo daqueles que se apresentam como consultores de organização e à incapacidade, por desconhecimento do empresário de como especificar os serviços e consultoria, levando-o a contratar tais serviços de forma inadequada, gerando expectativas que geralmente não ficam devidamente atendidas. Está na hora de mudar.

Acesse também www.portalcompetitividade.com

Acesse também www.ibco.org.br

*1 - veja artigo de 2013 no meu blog – “A Consultoria de Organização é uma Profissão” - https://criswelmig.blogspot.com.br/search?updated-min=2013-01-01T00:00:00-08:00&updated-max=2014-01-01T00:00:00-08:00&max-results=1 )

Lutando com a Mudança de Cultura na sua Organização?

Lutando com a Mudança de Cultura na sua Organização?

Dwight Mihalicz, 28 de Setembro, 2015 (tradução livre de Cristian Welsh Miguens)

As organizações com frequência ficam desapontadas com a execução da estratégia ao perceber que não atende às expectativas. Invariavelmente se geram discussões que aponta para questões relacionadas com a cultura, como em: "Precisamos mudar nossa cultura". Você se encontra nesta posição?

Se for assim tome muito cuidado!

O que significa mudar a cultura de uma organização? Comecemos esclarecendo: o que é Cultura Organizacional?

Há abundante material na literatura em Ciências da Administração com definições de cultura organizacional. Confira a do Wikipedia: Cultura Organizacional é o comportamento dos seres humanos em uma organização e o significado atribuído pelas pessoas a tais comportamentos. Embora seja uma bela definição, para nosso propósito ela não ajuda muito. Para mim, ter uma cultura organizacional adequada permite que os colaboradores compartilhem um certo estado de consciência para que estejam alinhados para atingir um objetivo comum. Temos o elemento comportamento, mas, também deve existir um elemento referente à obtenção de resultados.

A próxima pergunta que devemos considerar é: o que é execução da estratégia?

A resposta não é a mesma? Ter colaboradores compartilhando um certo estado de consciência para que estejam alinhados para atingir um objetivo comum? Estou ciente que existem definições mais detalhadas envolvendo processos multitarefa de execução da estratégia. Mas conforme o cerne da nossa definição, na visão do CEO e do Conselho de Administração, o que se deseja é que todos na organização estejam alinhados, que ajam em sincronia; tomar decisões e iniciativas de forma consistente com a execução da estratégia da organização.

Eu entendo que exista apenas uma forma de atingirmos tal situação. A organização deve possuir em pleno funcionamento um sistema de liderança gerencial. Começando com o CEO e em diante, cada um dos gerentes deve gerir, administrar. A gestão inclui planejar, decidir quais as tarefas de valor agregado que só ele, como gerente, pode fazer, definir o contexto para os seus gerentes subordinados, delegar tarefas que possam ser claramente delegadas, com definição de prazos de execução e estabelecendo mecanismos e ciclos robustos de feedback. Se todos os gerentes estiverem desempenhando-se em conformidade com esta consistente estrutura, muitos problemas desapareceriam:

1.    Todo indivíduo na organização saberia quais as tarefas e ações pelas quais ele é responsável, qual o seu respectivo grau de autoridade e os recursos a sua disposição para executá-las;

2.    Todo individuo na organização compreenderia como os próprios resultados contribuem com as diretrizes estratégicas;

3.    A comunicação estaria bem dimensionada fornecendo as informações necessárias, no momento certo, para que elas de fato contribuam;

4.    Os “feudos” desapareceriam na medida em que todos compreenderiam os limites de responsabilidade sobre os resultados que cada um deve atingir e como se relacionam uns com os outros;

5.    Todos e cada um dos colaboradores recebe feedback consistente com relação aos seus resultados e aos meios empregados para atingi-los.

Quando uma organização consegue isto ela não precisará preocupar-se em alterar a sua cultura – ela terá criado a cultura adequada para alcançar a sua estratégia dentro do seu próprio ambiente. Como? Ao fazer com que cada gerente trabalhe conforme o contexto definido pelo seu superior, a partir do CEO e em diante até a linha de frente.

Parece fácil, não é? Evidentemente não é. Ao concentrar os esforços sobre o sistema de liderança gerencial, poderá ser provocada uma mudança fundamental e sustentável. Evite alocar recursos em iniciativas tradicionalmente politicamente corretas, que atraem a atenção, tais como cultura, comunicação, construção de equipes, treinamento de liderança e afins. Todas estas iniciativas desviam a atenção e impedem defrontar-se abertamente com um sistema de liderança gerencial inadequado. Ataque a causa raiz certificando-se que os gerentes estejam atuando dentro de uma estrutura centrada nos resultados da organização. Quando esta condição esteja realmente vigorando, aplique treinamento. Ficará surpreso em quão pouco mais você vai precisar fazer. 

Franquia: o que fazer para o sonho não virar pesadelo

Franquia: o que fazer para o sonho não virar pesadelo

Revista em dia – franquias - REDACAO 6 DE ABRIL DE 2016

http://www.revistaemdia.com.br/net/index.php/franquia-o-que-fazer-para-o-sonho-nao-virar-pesadelo/

A crise econômica que atingiu o Brasil nos últimos tempos tem levado muitos trabalhadores a perderem o emprego e, em consequência, alguns optam por abrir o próprio negócio. Dentre as opções que o mercado oferece, uma franquia em geral é uma alternativa mais sedutora para quem quer correr menos riscos. Afinal, estudos mostram que a taxa de mortalidade das empresas novas é de 46% nos três primeiros anos, enquanto em relação a franquias esse número cai para 5%. Mas, ainda assim, é preciso muito cuidado antes de adquirir uma.

“Uma franquia não é diferente de qualquer outro negócio. A vantagem é que a franquia oferece ao menos 3 serviços:

1) Uma marca suficientemente desenvolvida e ações de divulgação;
2) Um sistema operacional envolvendo a produção e administração do negócio;
3) Treinamento.

Quem se dispõe a investir em uma franquia deve: conhecer e gostar do produto e do mercado; ter espírito empreendedor; estar disposto a trabalhar muito e a dedicar-se ao negócio com muita intensidade; ter disciplina; ter conhecimentos mínimos de gestão e de instrumentos de gestão; cuidar permanentemente do fluxo de caixa (receitas, custos, despesas e o seu planejamento); ter competências para lidar com pessoas; elaborar previamente um bom Plano de Negócios”, orienta Cristian Welsh Miguens, docente do curso de Administração da Universidade Anhembi Morumbi.

Já o professor de empreendedorismo Arão Sapiro, da Universidade Presbiteriana Mackenzie alerta que antes de fechar negócio com uma franquia deve-se “avaliar muito bem. Converse com as pessoas, faça reuniões com a franqueadora e pegue o máximo de informação possível. Contate quem já faz parte da rede, pois é o melhor parâmetro de como as coisas realmente funcionam. A lei de franquia exige que na circular conste a relação dos franqueados com nome e telefone e também os que se desligaram nos últimos 12 meses. Analise com calma, cuidado com promessas de retorno rápido. Estude em detalhes a Circular de Oferta de Franquias, também chamada de COF, que é uma espécie de resumo da franquia entregue aos investidores. Ali estão informações essenciais, como taxas, prazo de duração do contrato, território de atuação e cláusula que impede o franqueado de abrir outro negócio na mesma área de atuação da rede. Se for possível, demande cláusulas especiais mais de acordo com o ambiente econômico. Finalmente, conheça o procedimento de desistência, e tente negociar, também, quando as condições forem abusivas”.

É PRECISO TRABALHAR MUITO
Ambos os docentes lembram ainda que embora seja um negócio com menor risco, é preciso muito trabalho para dar certo: “O principal erro é achar que a franquia sobrevive sem a gestão do franqueado. Estar presente é essencial para o negócio. Outro cuidado é o de não perder o controle dos gastos do cotidiano e não misturar contas pessoal e empresarial”, ensina o professor Sapiro. Cristian Miguens complementa: “Os dois erros principais são: a) não conhecer o mercado e o produto representado pela franquia o suficiente. Sem esse conhecimento, o franqueado não consegue identificar os diferenciais competitivos necessários e os fatores críticos de sucesso; b) achar que vai trabalhar menos. Todo novo negócio exige presença e dedicação permanente”.
E por fim, o professor Cristian faz uma importante ressalva: “Para uma franquia dar certo, a relação entre franqueado e franqueador deve ser de verdadeira parceria. O sucesso de ambos está vinculado também ao bom desempenho da relação entre eles”.

Serviço
www.portal.mackenzie.br
www.anhembi.br

Inovação e a Eficácia da Função Empresarial

Cristian Welsh Miguens, CMC e Eduardo Rocha, CMC

São Paulo, 14 de março de 2016

Todo ser humano que vive em sociedade desempenha ao menos dois papéis como agente econômico, o de produtor e o do consumidor. Em ambas as situações ele exerce o que conceituamos de Função Empresarial.

Compreender este conceito é essencial para compreendermos que as empresas devem modificar urgentemente o seu comportamento se quiserem sobreviver. Para tanto devem inovar permanentemente, única saída para atender às necessidades dos consumidores, seus clientes.

Entendemos que o exercício da função empresarial acontece quando qualquer pessoa atua modificando o presente para conseguir os seus objetivos no futuro. Em suma, empresa é sinônimo de ação e atitude empreendedora que consiste em continuamente tentar procurar, descobrir ou criar novos fins e meios ou basicamente em descobrir e avaliar as oportunidades de conseguir algum benefício ou lucro levando em conta as circunstâncias do seu meio ambiente, agindo de modo a aproveitá-las.

Quer dizer que nós agimos sempre como empresários e que este termo não fica restrito apenas àqueles que são proprietários de uma empresa. Agimos desta forma tanto como produtores quanto como consumidores.

Toda vez que se descobrem ou criam novos meios e/ou fins há uma modificação do conhecimento do empresário, que passa a possuir uma nova informação que antes não tinha.

A tecnologia, especialmente a tecnologia de informação e o seu produto mais valioso, a internet, disseminam esta informação de forma quase instantânea.

Como consumidores, nos dias de hoje, possuímos muita mais informação para tomar as nossas decisões de compra. Com mais opções, as nossas necessidades são alteradas constantemente.

Como produtores somos obrigados a tentar descobrir as necessidades de cada um dos nossos potenciais clientes. A tecnologia hoje nos permite isso, fundamentalmente por meio das redes sociais.

O que era um desejo torna-se uma obrigação.

O ser humano tende a descobrir a informação que lhe interessa e, se existir liberdade quanto à consecução de fins e interesses, tornará possível a quem exerce a função empresarial perceber e descobrir continuamente a informação prática relevante que é necessária para alcançar os fins propostos.

Portanto, para que este mecanismo funcione em benefício da sociedade, deve ser evitado qualquer tipo de restrição institucional ao exercício da função empresarial. Quem tem poder para criar estas restrições são os governos, mas também os executivos e dirigentes de organizações privadas, aqueles que chamamos de gestores.

É quase unânime a constatação que a qualidade da gestão das empresas Brasileiras atualmente deixa muito a desejar.

Peter Drucker, Gary Hamel e Prahalad, entre outros autores e acadêmicos, sugerem há tempos que da forma pela qual os instrumentos de gestão tradicionais são geralmente utilizados, estes mesmos instrumentos podem tornar-se restrições institucionais que impedem o livre exercício da função empresarial dos seus colaboradores.

Recomendamos então ao empresário refletir sobre seus instrumentos de gestão, para que se gerem as condições necessárias à inovação confiando mais na capacidade criativa dos seus talentos.

NOTA DO AUTOR: Alguns Trechos deste artigo são reprodução de texto do livro “A Escola Austriaca – Jesus Huerta de Soto - Instituto Ludwig Von Mises Brasil – 2010”.

Cristian Welsh Migens, CMC é ex-Presidente e atual Vice Presidente do IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização, Sócio da IRON Consultoria, Instrutor do Curso de Desenvolvimento de Competências em Consultoria de Organização do IBCO e Professor de Estratégia Empresarial, Empreendedorismo, Diagnóstico e Consultoria Empresarial e Gestão Internacional de Negócios nos cursos de Administração e de Marketing na Escola de Negócios da Universidade Anhembi Morumbi. 

https://about.me/criswelmig

Eduardo Rocha, CMC é Conselheiro vitalício e ex-Presidente do IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização, Sócio da DSG – Eduardo Rocha & Associados, Instrutor do Curso de Desenvolvimento de Competências em Consultoria de Organização do IBCO e Coach.

A minha empresa é competitiva?

A minha empresa é competitiva?

Por Cristian Welsh Miguens – 12 de fevereiro de 2016

No artigo “Melhorando a produtividade da empresa” escrevi que os empresários avaliam o seu próprio desempenho apenas pela geração ou não de lucros. Visto ser possível auferir lucros sem melhorar a produtividade, quando isso acontece, os empresários deixam de investir as suas energias nas melhorias de produtividade, limitando as suas ações de gestão à procura de meios que lhes permitam ganhar mais dinheiro, mesmo que estas não melhorem a produtividade, como pedir redução de impostos ou solicitar qualquer outro tipo de subsídios ou ainda, impedir ou dificultar a atividade de determinadas empresas que possam atuar tirando parte do potencial faturamento. Ou seja, de uma forma ou de outra, tentar obter algum privilégio.

Sem dúvida os conceitos de produtividade e o de competitividade estão relacionados. No contexto do que está exposto no parágrafo acima, mais uma vez, o empresário que investe as suas energias apenas em ganhar dinheiro deixa de perceber a importância de ser competitivo para sobreviver.

Lembrando da importância de definirmos o significado das palavras que usaremos ao argumentar sobre um determinado assunto, comecemos por definir competir, competição, competitivo e competitividade.

Competir é uma ação. Pressupõe que duas ou mais pessoas ou entidades se confrontam numa disputa para atingir um mesmo objetivo. Para tanto cada um dos competidores usa os seus recursos e competências da melhor maneira possível para atingir tal objetivo.

A competição é o evento ou o ambiente onde os competidores competem. Ela se caracteriza por estabelecer o objetivo a ser atingido e definir as regras que devem ser seguidas e/ou cumpridas pelos competidores. Inclui a definição, eventualmente, de mecanismos de fiscalização dos competidores. Também pode ter o significado de ser o ato de competir.

Competitivo ou ser competitivo é um adjetivo. Identifica que uma pessoa ou entidade possui as competências e aptidões necessárias para participar da competição. Ou seja, está apto a participar da competição.

Competitividade é um substantivo geralmente usado para estabelecer uma comparação, em uma escala, entre competidores (por exemplo: a competitividade Brasileira deixa a desejar ... compara o desempenho do Brasil com relação a outros países na disputa por mercados a nível global).

O problema quando usamos estas palavras é que nos nossos cérebros a palavra competir é imediatamente associada a um vencedor .... e a um perdedor. Será assim? Será que o mais importante em uma competição é vencer? Que outro benefício haveria se não aqueles associados a vencer? Será que não há benefício associado para quem perde?

Muitas perguntas, algumas delas até parecem idiotas de tão óbvias as respostas, não é? Vejamos.

Daqui em diante falaremos de negócios, competição e competitividade no mundo dos negócios. Neste mundo a competição se dá entre empresas. Qual é a disputa neste ambiente? A disputa é pela preferência dos potenciais compradores dos meus produtos e serviços. Esta disputa se dá em vários níveis.

Em primeiro lugar a empresa deve ser capaz de produzir e entregar o produto ou serviço em condições tais que lhe permitam sobreviver. Isto é condição necessária, mas não suficiente. Mais do que um dos níveis da disputa, se trata de um atributo necessário. Sem ele, você morre. É aqui onde o empresário deve usar todas as suas competências de gestão e administração. Se não tiver estas competências, procure ajuda, tem muitos profissionais dispostos a lhe ajudar.

Repetindo, a verdadeira disputa é pela preferência dos potenciais compradores. Tem vários competidores disputando essa preferência, não necessariamente oferecendo produtos e serviços similares aos seus. Ou seja, a primeira disputa é por um pedaço da carteira de pessoas e empresas. Toda decisão de compra é uma escolha. O princípio básico é o da escassez, não temos dinheiro suficiente para comprar todo o que desejamos quando o desejamos. Este trabalho, o de atrair consumidores, não precisa ser feito sozinho, pode ser feito em conjunto com todos aqueles que oferecem produtos e serviços similares aos seus, por exemplo, via associações de classe. Eles estão junto consigo competindo pela preferência dos consumidores.

O segundo nível é diferenciar-se dos demais competidores. Diferenciar-se significa dotar a sua empresa ou criar nos seus produtos atributos específicos, identificáveis pelos potenciais compradores como associados ao seu produto e/ou empresa, que leve tais potenciais compradores a decidir preferirem adquirir os produtos oferecidos pela sua empresa antes que os do concorrente. Nem todos os potenciais clientes desejam o mesmo atributo no produto adquirido de onde podemos concluir: a) é quase impossível obter a preferencia de todos os potenciais clientes; b) há sempre possibilidade de que coexistam diversas empresas, bem sucedidas, oferecendo produtos e serviços similares aos seus aos potenciais compradores, e; c) sempre haverá espaço para novos concorrentes identificarem um novo mix de atributos a oferecer aos potenciais consumidores que ainda não tenha sido identificado e/ou explorado pelos competidores existentes.

O terceiro nível tem a ver com escolhas e decisões relacionadas com a eficácia das estratégias e táticas, assim como dos instrumentos, escolhidos como meio de permitir que os potenciais clientes adquiram os seus produtos e serviços (escolha de segmentos e nichos de mercado, política de preços, tratamento e política de marca, logística interna e de distribuição, comunicação interna e externa, grau de intensidade de uso da tecnologia disponível, etc.).

O quarto nível está relacionado com as ações, com a eficiência com que são executadas as estratégias e as táticas, assim como a eficiência com que são usados os instrumentos e os recursos disponíveis (recrutamento de colaboradores com as competências necessárias, uso da tecnologia de informação, uso dos instrumentos de comunicação, uso dos instrumentos de gestão, etc.).

Como podemos apreciar, tornar-se competitivo é complexo e difícil; permanecer competitivo ao longo do tempo é mais complexo ainda.

Entretanto, mesmo que a princípio possamos afirmar que as empresas que não ficarem competitivas não conseguirão sobreviver, em determinados mercados, como o Brasileiro e de outros países com mercados protegidos, a verdade é que é possível sobreviver sem ser competitivo em virtude de privilégios obtidos pelas empresas, concedidos, principalmente, pelos governos, com ênfase especial aos legisladores, que são seduzidos, já seja por questões ideológicas ou simplesmente pela obtenção de vantagens financeiras ou pessoais (corrupção), a legislar distribuindo privilégios a torto e a direito, destruindo as bases da competição.

Em resumo, nestes mercados é possível sobreviver, ganhar dinheiro, sem gerar riqueza. Isto destrói sociedades. Os empresários ganham e os consumidores perdem.

Retomando e repetindo as questões levantadas alguns parágrafos acima: a palavra competir é imediatamente associada a um vencedor .... e a um perdedor. Será assim? Será que o mais importante em uma competição é vencer? Que outro benefício haveria se não aqueles associados a vencer? Será que não há benefício associado para quem perde?

Qual é o benefício para qualquer um que participa de uma competição, ganhando ou perdendo? Destacando alguns: a) o aprendizado, comparando as próprias competências com a dos melhores; b) a motivação para a superação dos limites; c) o incentivo a procurar não ser eliminado do jogo (castigo) melhorando o próprio desempenho continuamente; d) a descoberta que sempre é possível melhorar; e) a satisfação de ter sido capaz de entregar o que se esperava de você aos seus clientes. Certamente há mais.

Quando deixamos de competir de acordo com as regras, obtendo privilégios (usando doping em eventos esportivos, obtendo subsídios dos governos gerando privilégios, etc.) são destruídos a maior parte dos benefícios decorrentes da competição honesta, especialmente o estímulo a procurar melhorar e a eliminação de referências que demonstrem que é possível e necessário continuar melhorando para poder continuar competindo.

Em termos econômicos, deixamos de melhorar a produtividade e deixamos de gerar riqueza.

E a sua empresa é competitiva? Quem é o melhor do mundo no seu mercado? Seria capaz de concorrer com ele?

Os atletas, quando desejam tornar-se verdadeiramente competitivos, buscam todas as oportunidades possíveis de participar de competições onde participam os melhores. Desta forma conseguem saber onde estão os limites e ao mesmo tempo em que tem contato com os melhores meios para conseguir melhorias, passam por um processo de aprendizado contínuo. Só então conseguem melhorar e, não raro, conseguem destaque internacional.

Você, empresário, procura participar, concorrer, com os melhores do mundo, nos mercados onde eles costumam ter os seus melhores resultados? Enquanto não tiver esta preocupação, provavelmente poderá continuar a ganhar dinheiro, geralmente porque usufrui de alguns privilégios, mas vai continuar a não cumprir com o seu papel social, o de gerar riqueza. Perca o medo, saia da sua zona de conforto, retome o seu espírito empreendedor e se confronte com os melhores. É uma das contribuições que podemos gerar para resgatar o Brasil do marasmo em que se encontra.

Empresário, você como consumidor de produtos e serviços, não gostaria que os seus “fornecedores” na sociedade agissem desta forma? Você não gostaria de ter o poder de escolher produtos e serviços com qualidade e condições similares aos disponíveis no primeiro mundo? Comece a agir e destaque-se diante dos seus concorrentes. Esteja preparado para quando, algum dia, tenha que concorrer em casa com os melhores do mundo.

No próximo artigo destacarei a relação entre inovação e competitividade.

Mais sobre assuntos relacionados em https://criswelmig.blogspot.com .

Melhorando a produtividade - O que é que eu tenho a ver com isso?

Melhorando a produtividade.

O que é que eu tenho a ver com isso?

Por Cristian Welsh Miguens – 18 de janeiro de 2016

Parece que melhorar a produtividade é tarefa de economistas e do governo. O empresário fala apenas em eficácia e eficiência (usa os dois termos como se fossem sinônimos e também como sinônimos de produtividade). Basicamente está preocupado em ganhar dinheiro.

Vamos entender:

            - Eficiência: executar uma tarefa de forma correta (fazer bem feito);

            - Eficácia: executar as tarefas necessárias (fazer o que deve ser feito);

          - Produtividade: Eficiência + Eficácia è conseguir mais e melhores resultados usando a menor quantidade de recursos possíveis

Produtividade então tem a ver com produzir e entregar aos clientes produtos e/ou serviços usando a menor quantidade de recursos possíveis e ainda ter lucro. Se você não prestou muita atenção pode concluir que então produtividade é redução de custos ...... É muito mais que isso !!!!! 

Em primeiro lugar vamos abordar a questão da necessidade de estabelecermos o significado de algumas palavras que usamos diariamente sem refletir profundamente se os nossos interlocutores, alvo da nossa comunicação, também dão o mesmo significado a tais palavras. No artigo “Call for Clarity – Why is there no Standardization of Terms in Managerial Sciences?”, Dwight Mihalicz, da Consultoria Effective Managers do Canadá (http://www.effectivemanagers.com/dwight-mihalicz/the-lack-of-standardized-terms-in-managerial-sciences/ ),  nos faz refletir sobre esta questão. Conforme Dwight, termos e palavras que deveriam ser usados de forma uniforme permeando as organizações não possuem um significado padronizado, sendo inclusive trocados como se fossem sinônimos. Esta falta de padronização é uma questão relevante na medida em que dificulta a troca de ideias, sem falar na dificuldade decorrente para a resolução de problemas.

Digamos que fosse um “chef” e que eu desejasse replicar uma receita de outro “chef”. Se não tivesse algum padrão quanto ao que significa uma colher de sopa, uma colher de chá, uma xícara de chá ou 100 gramas, como é que eu conseguiria replicar a receita? A padronização de termos e de medidas é de importância crítica tanto na cozinha, em engenharia, em medicina e em qualquer outra profissão, entretanto, em administração e gestão simplesmente não existe.

Em segundo lugar vamos a analisar a relevância do conceito de produtividade sob o aspecto macroeconômico. Pensem nas condições de vida 10.000 anos atrás, 2.000 anos atrás, 200 anos atrás, 50 anos atrás e hoje. Sem dúvida temos tido progresso, ou seja, as condições de vida são melhores hoje do que em qualquer momento passado. Mesmo com a população crescendo, ou seja, mesmo tendo que produzir produtos e serviços para mais gente, as condições de vida melhoraram. Isto é o que eu chamo de “geração de riqueza”. Hoje em dia se medirmos a quantidade de produtos e serviços produzidos e consumidos por unidade (por cada pessoa, em média) ela é infinitamente maior do que era 200, 500, 2.000 anos atrás. A sociedade tem conseguido gerar riqueza usando melhor para tanto, os recursos a sua disposição, ou seja, melhorando a produtividade. Em outras palavras, só é possível gerar riqueza, gerando progresso, quando melhoramos a produtividade.

É por isso que preocupa tanto aos economistas a estagnação da produtividade brasileira nos últimos anos. A única forma de garantirmos progresso e melhores condições de vida futura é melhorando a produtividade.

Em terceiro lugar devemos encontrar uma forma de medir a produtividade. Por que medir? Quando não temos medição ficam difíceis o diagnóstico e a tomada de decisão para a ação. E qual é a necessidade de precisão da medição? Isto depende do que esteja sendo medido, mas posso dizer que há dois tipos de informação de interesse em qualquer medição: a) a medida absoluta e; b) a evolução e a tendência da medição ao longo do tempo. A primeira é típica das variáveis medidas em engenharia, em laboratórios, em aplicações técnicas em geral. A segunda é sempre importante, pois é através do acompanhamento da evolução da medição que concluímos se há melhorias ou não, se as ações que adotamos estão levando ao resultado esperado. Neste segundo caso, a precisão da medição muitas vezes é menos importante do que a possibilidade de vislumbrarmos a evolução ao longo do tempo.

Os empresários adotam diversos indicadores para medir produtividade, mesmo que não chamem estes indicadores de “produtividade”. Em geral poderemos adotar como indicador de produtividade qualquer um que relacione o resultado obtido com a quantidade de recursos usados. Para nosso propósito, deveríamos relacionar a riqueza gerada e a população economicamente ativa.

Em quarto e último lugar temos que analisar como podemos contribuir para melhorar a produtividade em nossa sociedade, ou seja, devemos responder à pergunta que é o título e objeto deste artigo. Como melhora a produtividade? As melhorias de produtividade são decorrentes da ação tomada por aqueles indivíduos e organizações na sociedade que tem a responsabilidade de produzir e entregar para o consumo bens e serviços. Portanto, se você for empresário, você é responsável por melhorar a produtividade da sociedade, fazendo com que a sua empresa melhore a própria produtividade. Quer dizer que da próxima vez que você ler um jornal ou revista falando da baixa produtividade do Brasil, não pense que não tem nada a ver com isso, tem tudo a ver com isso.

Governos, na sua ação administrativa e de regulamentação, não geram melhorias de produtividade visto que não estão exercendo qualquer atividade produtiva. Entretanto, indiretamente, ao interferir com a eficácia dos instrumentos que eles definem para orientar a atividade produtiva e a convivência em sociedade de pessoas e organizações, criam as condições que podem definir os rumos da evolução da produtividade, tanto para melhor como para pior.

Os empresários por sua vez (incluindo as ações produtivas dos governos, seja na prestação de serviços ou por meio das empresas estatais) avaliam o seu próprio desempenho apenas pela geração ou não de lucros. Visto que é possível auferir lucros sem melhorar a produtividade, quando isso acontece esquecem que eles, empresários, e as organizações comandadas por eles, são o instrumento essencial de geração de riqueza da sociedade, e então deixam de investir as suas energias nas melhorias de produtividade, limitando as suas ações de gestão à procura de meios que lhes permitam ganhar mais dinheiro, mesmo que estas não melhorem a produtividade. Isto explica porque sindicatos patronais e de trabalhadores concentram os seus esforços  em fazer lobby junto a governos e legisladores para obterem privilégios, na forma de proteção (eles chamam de “incentivos”) contra aqueles que eventualmente poderiam oferecer os mesmos produtos e serviços com melhor produtividade. Vemos então como se continuarmos a dar curso à outorga de privilégios desta forma, não há qualquer incentivo para melhorar de forma continuada a produtividade.

Sem dúvida que o conceito de produtividade e o de competitividade estão relacionados, mas isto será tema de outro artigo.

Por enquanto gostaria de enfatizar mais uma vez que é responsabilidade essencial do setor produtivo nacional (organizações que produzem e entregam produtos e serviços à sociedade) melhorar de forma contínua a sua própria produtividade como meio mais eficiente e eficaz de promover o progresso econômico e social. Esta é a sua missão numa economia capitalista. A obtenção de lucro deveria ser apenas uma consequência deste trabalho, significando que a sociedade lhe está premiando por um trabalho bem feito.

Mais sobre este e outros assuntos em http://criswelmig.blogspot.com.br  
Este e outros assuntos de interesse são abordados sob o ponto de vista de como um Consultor pode auxiliar os empresários no Curso de Desenvolvimento de Consultores de Organização do IBCO www.ibco.org.br . 

Fiquei sem emprego!! Posso me tornar um Consultor?

 A economia Brasileira finalmente entrou em recessão. O setor industrial foi o primeiro a sentir a crise, já há mais de dois anos, e agora todos os setores, comércio, serviços, etc. se somam àqueles que começam a adequar a sua força de trabalho à nova realidade.

Queda no consumo, aumento da inflação, queda do PIB, aumento do desemprego, déficit na balança comercial e nas transações correntes são indicadores macroeconômicos que espelham o tamanho da crise.

Se você está procurando alternativas para o seu futuro e tem experiência de técnica e de gestão certamente está pensando ou está ouvindo sugestões para iniciar atividades como consultor. E ai você pensa – “por que não? O que será que preciso para me tornar um consultor?” - . Se você for de fato um gestor experiente, também sabe que consultores não gozam de muito boa fama e então fica em dúvida: o que é que eu preciso para me tornar um bom consultor.

O erro mais comum é o de imaginar que tendo competência técnica será capaz de auxiliar a resolver problemas de outras empresas. Mas, pense o seguinte: quando você era executivo, você tinha poder, você decidia. Como consultor, quem é que tem autoridade para implantar as soluções que você sugere?

Se a resposta for “Não serei eu”, então a próxima pergunta será: “que competências eu preciso desenvolver para poder exercer corretamente essa nova função?”

Há ainda mais uma pergunta a responder: você quer ser consultor apenas enquanto procura por um novo emprego ou pretende exercer a profissão permanentemente? Nesse caso, o que preciso fazer para me tornar um consultor profissional?

Estas e outras perguntas que podem lhe ajudar a tomar a melhor decisão para a sua vida futura podem ter resposta no Curso de Desenvolvimento de Competências do Consultor de Organização. A postura do Consultor com “C” maiúscula, profissional, o seu poder de influência, como vender, como definir preço, quais os limites de atuação, a postura ética, em que mercado está entrando, qual o seu tamanho, como é a concorrência, qual a relevância na economia Brasileira, como divulgar, como é no resto do mundo, etc. Estas e muitas outras questões são discutidas em um ambiente de alto profissionalismo, sério e com base em casos reais, contando com uma base teórica e um “frame” de profissionalismo fornecido pela única entidade que se propôs a desenvolver padrões internacionais de consultoria, o ICMCI – The International Council of Management Consulting Institutes, reconhecido pela ONU, representado no Brasil pelo IBCO, que administra em seu nome a única Certificação em Consultoria de Organização reconhecida internacionalmente em mais de 50 países.